Det senaste decenniets extraordinära händelser med en global pandemi, en inflation som lamslagit en hel generation, krig och geopolitiska dispyter som fortsätter att påverka hushållen, ekonomin och politiska system.
Och samtidigt har de miljömässiga och sociala utmaningar som vår planet och våra samhällen ställs inför bara blivit mer akuta och brådskande. Det kritiska miljöläget och de sociala orättvisorna stirrar oss i vitögat och behöver egentligen ingen vidare presentation.
Här på Unilever är vi helhjärtat överens om att företag behöver ta sig an dessa utmaningar och det har varit vår ståndpunkt under många år. Såväl vår hållbarhetsplan (Unilever Sustainability Living Plan) som Compass-strategin och senare tids handlingsplan för klimatomställning (CTAP) visar hur hållbarheten förblivit en central del i Unilevers affärsstrategi.
Vi har uppnått många mål och belöningen har varit riklig. Vi har skapat mer motståndskraftiga leveranskedjor, gjort stora besparingar i verksamheten och dragit till oss begåvade förmågor.
När vi nu ser framåt ser vi även en möjlighet att definiera en ny, tredje era för ledarskap inom hållbarhet för företag.
Under den första eran – som inföll för mer än ett decennium sedan – handlade det i huvudsak om att slå larm om miljön och ställa långsiktiga mål. Under den andra eran var vi upptagna med att bädda in och integrera hållbarhetsmål i verksamheten och värdekedjor.
Men hur ser den tredje eran ut? För oss handlar det om att accelerera våra åtgärder, så vi kan påverka mera genom att införliva framstegen i våra hållbarhetsmål i verksamhetens resultat. Detta är något som världen behöver och som våra intressenter – från investerare till konsumenter – förväntar sig. Även här avser Unilever att vara en ledande kraft.
Därför har vi under många månader noggrant planerat våra åtgärder. Vi kom fram till tre viktiga förändringar som vi vill genomföra.
- Vi vill fokusera mer på resursfördelningen till våra största hållbarhetsprioriteringar.
- Vi vill vidta mer brådskande åtgärder för att uppnå våra långsiktiga mål.
- Vi vill vara mer systematiska i vårt budskap gentemot de krafter som står i vägen för framgång och som står utanför vår direkta kontroll.
Detta är de huvudsakliga grundsatserna som kommer att vägleda vårt arbete under de kommande åren.
Större fokus
Faktum är att Unilevers hållbarhetsagenda täcker ett brett spektrum av hållbarhetsfrågor.
Men av erfarenhet vet vi att vi behöver fokusera mer på vår fördelning av resurser för att kunna göra verkliga framsteg med de omfattande och komplexa utmaningar som vi står inför.
Låt mig ta ett exempel. 2020 satte vi upp målet att uppnå en avskogningsfri leveranskedja för palmolja, papper och kartong, te, soya och kakao. Under flera år tilldelade vi stora resurser för att tackla utmaningen från alla håll genom att: stödja mindre jordbruk, förbättra odlingsrutiner, säkerställa spårbarheten och transparensen i leveranskedjan, bygga våra egna beredningsanläggningar, ta fram alternativa material med den senaste vetenskapen och att omformulera tusentals produktlinjer i syfte att minska eller eliminera beroendet av råvaror som kräver skogsavverkning.
Detta fokus har varit avgörande för att uppnå en avskogningsfri beställningsvolym på 97,5 % fram till slutet av 2023. Detta är en metod vi kommer att använda igen.
Så när vi nu ser till framtiden kommer vi att koncentrera oss på fyra hållbarhetsfrågor för vilka vi nyligen uppdaterat våra åtaganden och som är fullt inbäddade i vår tillväxtplan. De är klimat, natur, plast och försörjning.
Våra uppdaterade åtaganden är vidsträckta, men även avsiktliga och ogenerat realistiska. Vi är fastbeslutna att uppfylla våra åtaganden, på samma sätt som vi är fast beslutna att uppnå våra finansiella mål. Vi vill sätta upp hållbarhetsmål som är genomförbara och som vi tror vi kan uppnå, och som gör en verklig skillnad.
Självklart står vi fast vid de grundläggande förutsättningarna för att bedriva en ansvarsfull affärsverksamhet som respekterar mänskliga rättigheter, arbetar för jämlikhet, mångfald och inkludering samt värnar om människors integritet och säkerhet. Detta är djupt inbäddat i vår affärsverksamhet och vi kommer att fortsätta att rapportera om våra framsteg under de kommande åren.
Mer brådskande åtgärder
Vi har förståelse för att företag ibland bedöms efter sin förmåga att uppnå långsiktiga hållbarhetsåtaganden. Dessa viktiga åtaganden ligger till grund för den strategiska planeringen och galvaniserar samarbeten runt komplexa och mångfacetterade utmaningar.
Men oavsett hur rigorösa och vetenskapliga dessa långsiktiga åtaganden än är behöver vi se till att de genomförs nu. Därför har vi även kortat ned tidslinjen för våra mål – för att vara tydliga om de omedelbara stegen vi behöver ta, och för att binda dessa till de strategiska cykler som de flesta företag använder i sin planering. Det är här den huvudsakliga fördelningen görs, överenskommelser görs och där människor står till ansvar. På detta sätt kan hållbarhetsarbetet dra nytta av hela företagets samlade resurser och den känsla av brådska som övergripande upplevs i företaget.
Det här arbetssättet har vi införlivat i våra uppdaterade offentliga åtaganden där långsikta mål kompletteras av närliggande och mer kortsiktiga mål. Vi har skapat detaljerade tidsbundna översiktsplaner där vi integrerat investeringsbehov i verksamhetens planeringscykler. Regelbundna kontroller genomförs av verksamhetens ledning för att mäta våra framsteg så att vi kan agera snabbt när det behövs.
Vi har även anpassat ansvarsnivåerna för genomförandet av hållbarhetsplaneringen i linje med ansvarsnivåer för övriga verksamhetsmål – från KPI:er som används globalt i företagets bonusplan till individuella KPI:er för de som hanterar arbetsflöden. Vi kommer att fortsätta att koppla belöningar till hållbarhetsresultat som en del av vår övergripande tillväxtplan i syfte att stimulera bättre resultat inom Unilevers.
Systemiska budskap
Unilever har under en lång tid förespråkat för externa förändringar i syfte att uppnå hållbara resultat, och vi deltar i en lång rad forum, samarbeten och kampanjer där vi ofta har antagit en ledande roll.
I takt med att möjligheterna att uppnå hållbara framsteg som vi kan påverka direkt blir allt svårare att hitta, har vi inför det kommande decenniet stärkt vårt fokus på möjligheter som i stort är beroende av en omvandling av den globala värdekedjan, tekniska innovationer och lagstiftning som gör dessa möjliga, även ekonomiskt.
Detta innebär att Unilever kommer att höja sin röst och använda den mer effektivt för att motverka de krafter som hindrar vår framgång.
Detta består delvis av ett djupare samarbete med partner, till exempel vårt klimatprogram för leverantörer – som togs fram för att bygga upp kapaciteten med 300 av våra största leverantörer och som står för huvuddelen av våra växthusgasutsläpp i scope 3.
En annan del är att på ett kraftfullare sätt förespråka för bättre villkor som kan bana vägen för framsteg i våra värdekedjor. Ett bra exempel på detta är hur vi leder arbetet för ett globalt plastfördrag som sätter bindande regler, målsättningar och standarder för nya designer på förpackningar, återanvändbara/påfyllbara modeller, utökat tillverkaransvar (EPR), sophantering och eliminering av onödiga plaster.
Överhuvudtaget är det vår avsikt att vara mer transparenta. Publiceringen av vår första Climate Policy Engagement Review (PDF 1.39 MB) som beskriver våra klimatmål och kritiskt utvärderar våra positioner och aktiviteter i våra huvudbranschföreningar, utgör ett bevis på denna transparens.
Sammanfattningsvis vill vi på Unilever åstadkomma mera med mindre. Vår uppdaterade hållbarhetsagenda – med mer fokus, brådska och systemisk förändring – är inget undantag. Vi är fast beslutna att genomföra vår plan och är övertygade om den skillnad den kommer att göra – i vår verksamhet och för många av våra intressenter.
