Många människor i utvecklingsländer bor i områden som är svåra att nå, genom dålig infrastruktur eller geografisk isolering. Det innebär att de har mycket begränsad tillgång till viktiga produkter och tjänster som är lättillgängliga för andra. I allmänhet kan vad de kan få tag på är antingen dyrare eller lägre kvalitet. De kan inte heller delta i - och dra nytta av - värdekedjor.
Att betjäna dessa konsumenter är ofta inte genomförbart för stora företag. Men för sociala företag kan de presentera en betydande möjlighet. Och många av dessa entreprenörer utvecklar geniala lösningar för att övervinna utmaningarna, bygga framgångsrika företag och förbättra försörjningen för individerna - främst kvinnor - och berörda samhällen.
Men det finns ett problem.
“Last-mile distribution”, som den sista biten från butik till ditt hem kallas på fackspråk, är utmanande eftersom varje land och sammanhang vanligen är mycket olika. Och med en liten delning av kunskap och färdigheter tenderar sociala företag att utforma och bygga sina distributionsmodeller från början varje gång. I huvudsak återuppfinna hjulet. I slutändan betyder det att de inte kan skala upp snabbt. Och det påverkar också vår verksamhet.
I över tio år har Unilever hjälpt till att bana väg för dessa nya leverans modeller. Till exempel, genom vårt Shakti-program i Indien, utbildar vi lokala kvinnor till försäljningsagenter för landsbygden. Idag har ”Project Shakti” över 72 000 mikroföretagare som stöds av 48 000 Shaktimaans (vanligtvis män eller andra manliga familjemedlemmar i Shakti Ammas som säljer produkter på cykel i omgivande byar). Vi har variationer av programmet i Bangladesh, Vietnam, Sri Lanka och Egypten. I Pakistan tog vi konceptet till en ny nivå och utbildade hundratals kvinnor till skönhetssalonger. Dessa Guddi Bajis ("goda systrar") ger skönhetstjänster hemifrån och säljer våra Unilever produkter till grannar.
Genom att utveckla och genomföra dessa program har vi lärt oss mycket om vad som fungerar bra och vad som inte gör det. Det finns ingen gyllene regel som passar alla, men vi har kommit fram till ett ramverk som bygger på vår omfattande insikter och expertis, och hos våra externa partners. Tillsammans med BoP Innovation Centre, skapade vi ASPIRE (PDF | 452KB), som vi använder som en guide för att hjälpa oss att göra snabbare och bättre val när det gäller att tillämpa innovativa lösningar och investeringar för att skala upp inkluderande distributionsmodeller. Nu delar vi resultatet så att andras ansträngningar också kan bli mer framgångsrika och hållbara!
Som Gerald Kuehr, Unilever’s Chief Customer Officer, säger: “Through our Sustainable Living Plan, we have committed to improve the wellbeing of over a billion people, and include millions more in our value chain. Establishing innovative distribution networks will play a vital role in realising those ambitions.
"Genom vår långsiktiga hållbarhetssplan har vi åtagit oss att förbättra välbefinnandet på över en miljard människor och inkludera miljontals mer i vår värdekedja. Etablering av innovativa distributionsnät kommer att spela en viktig roll för att uppnå dessa ambitioner.
"Det här målet att öka försörjningen och driva ekonomisk tillväxt ligger också i centrum för FN: s hållbara utvecklingsmål. Vi delar vår kunskap och expertis, så vi kan alla uppnå dessa snabbare. Kollektiva åtgärder är det kraftfullaste verktyget vi måste driva positiv förändring. "
Vi delar vår kunskap och kompetens, så vi kan alla uppnå målen för hållbar utveckling snabbare. Kollektiva åtgärder är det kraftfullaste verktyget vi måste driva positiv förändring.
Gerald Kuehr
Unilever
